Se lancer en consultation ou en travail autonome : est-ce fait pour vous?

Cet article présente des repères généraux sur le travail autonome et ne remplace pas un avis comptable, fiscal ou juridique adapté à votre situation.

Travailler à son compte attire, et pour de bonnes raisons. Au Québec, cette avenue fait partie du parcours professionnel de nombreuses personnes, dans une grande diversité de secteurs.¹ Choisir ses mandats, mettre son expertise au premier plan, varier les milieux et organiser son horaire avec plus de liberté : pour plusieurs, la consultation représente une façon stimulante de donner un nouveau souffle à leur carrière.

Elle demande toutefois plus qu’une expertise solide. Elle demande de réfléchir à son offre, à son réseau, à sa tolérance à l’incertitude et à la façon dont on souhaite travailler au quotidien.

Le travail autonome peut devenir une transition entre deux postes, une activité menée en parallèle d’un emploi ou un véritable projet de carrière. Avant de faire le saut, voici quelques repères pour l’aborder avec lucidité.

Deux métiers dans le même métier

Être consultant·e, c’est généralement occuper deux rôles à la fois.

Le premier est celui de spécialiste : livrer les mandats, résoudre les problèmes confiés par les client·es, préparer les rencontres et produire un travail de qualité.

Le second est celui de responsable du développement des affaires. Il faut entretenir son réseau, expliquer son offre, répondre à des demandes, préparer des propositions, assurer les suivis et gérer l’administration. Ce temps n’est pas toujours facturable, mais il est essentiel à la continuité des contrats.

C’est une réalité à prendre en compte dès le départ. La liberté de choisir ses projets vient aussi avec la responsabilité de créer et de maintenir un bassin d’occasions.

Pour certaines personnes, cette dimension est énergisante. Elles aiment bâtir des relations, parler de leur expertise et voir leur offre évoluer. Pour d’autres, elle peut devenir plus exigeante. Dans ce cas, se joindre à une firme, à un collectif ou à un réseau établi peut offrir un bon équilibre : conserver son autonomie tout en étant moins seul·e pour trouver des mandats.

Définir une offre claire

« Je peux faire un peu de tout » est souvent vrai, surtout après plusieurs années d’expérience. Mais ce n’est pas toujours ce qui aide une clientèle potentielle à comprendre rapidement la valeur d’une offre.

Une offre claire n’a pas besoin d’être étroite ou rigide. Elle doit simplement permettre de répondre à trois questions :

• Quel problème est-ce que je règle?
• Pour quels types d’organisations ou de personnes?
• De quelle façon est-ce que j’interviens?

Par exemple, une personne peut avoir une vaste expérience en ressources humaines, mais choisir de se positionner plus précisément autour des relations de travail, de la gestion du changement, de l’implantation de processus ou du soutien temporaire à une équipe RH.

Cette clarté aide les contacts à penser à vous au bon moment. Elle facilite aussi la création d’un profil LinkedIn, d’une présentation de services ou d’une proposition qui ne commence pas à zéro chaque fois.

Avant d’investir beaucoup de temps dans l’image de marque ou un site Web, quelques conversations avec d’ancien·nes collègues, des contacts du secteur ou des client·es potentiels peuvent être très révélatrices. Elles permettent de valider si le besoin est réel, comment il est formulé sur le terrain et ce que les organisations sont prêtes à confier à une personne externe.

Un tarif n’est pas un salaire divisé en heures

C’est l’un des calculs les plus importants, et les plus faciles à sous-estimer.

Le taux horaire d’une personne salariée ne comprend pas uniquement le salaire annuel. Il faut aussi tenir compte des vacances payées, des assurances collectives, des cotisations de l’employeur, des journées fériées, du matériel, des logiciels et du temps consacré à l’administration.

En consultation, ces éléments doivent être absorbés par les revenus générés. Il faut également reconnaître qu’une partie de la semaine servira à développer les affaires ou à préparer les mandats, sans nécessairement être facturable.

Fixer son tarif demande donc de considérer :

• Le revenu annuel souhaité;
• Le nombre réaliste d’heures facturables dans une année;
• Les dépenses d’exploitation et les assurances;
• Les périodes moins actives ou les délais de paiement;
• Les sommes à réserver pour les impôts et autres obligations.

Un bon tarif ne consiste pas à facturer le plus possible. Il vise à rendre le projet viable, à long terme, sans devoir accepter tous les mandats par inquiétude financière.

Le réseau : le premier levier de développement

Les premiers contrats viennent rarement d’une publicité ou d’une publication isolée. Ils proviennent plus souvent de personnes qui connaissent déjà la qualité de votre travail : ancien·nes collègues, gestionnaires, client·es, partenaires ou membres de votre secteur.

Le défi consiste à faire évoluer la façon dont ce réseau vous perçoit. Vos contacts vous connaissent peut-être comme directeur·trice, spécialiste ou gestionnaire. Savent-ils aussi quel type de mandat vous souhaitez maintenant réaliser? Savent-ils que vous êtes disponible?

Il ne s’agit pas de solliciter agressivement son entourage. Une approche simple est souvent plus efficace : expliquer votre projet, nommer le type de défis que vous souhaitez accompagner et demander à être gardé·e en tête lorsqu’une situation s’y prête.

Cette démarche peut aussi prendre la forme de conversations ciblées, de présence dans des événements de secteur ou de collaborations avec d’autres expert·es complémentaires.

Prendre la mesure de l’incertitude

Le revenu en consultation ne suit pas toujours un rythme régulier. Un mandat peut se confirmer rapidement, puis être repoussé. Une période active peut être suivie de quelques semaines plus calmes. Les délais de paiement font aussi partie de la réalité.

Une réserve financière n’élimine pas cette incertitude, mais elle donne davantage de marge de manœuvre. Elle permet de choisir ses mandats avec discernement, plutôt que d’accepter une offre qui ne correspond pas vraiment à son expertise, à ses conditions ou à ses objectifs.

Il peut également être utile de réfléchir à son rapport au travail en solo. L’autonomie peut être très satisfaisante, mais elle change les repères habituels : moins de collègues au quotidien, moins de rétroaction spontanée et une plus grande responsabilité dans la prise de décision.

S’entourer de pairs, garder des liens professionnels actifs et prévoir des moments de collaboration peut faire une grande différence.

Se lancer par étapes

Il n’est pas nécessaire de tout quitter pour vérifier si la consultation vous convient.

Certaines personnes commencent avec un mandat ponctuel, une mission à temps partiel, un contrat à durée déterminée ou une collaboration avec une firme. D’autres développent une offre graduellement, en parallèle d’un emploi, lorsque leur situation le permet.

Ces formules intermédiaires permettent de tester plusieurs éléments concrets :

• L’intérêt réel pour votre offre;
• Votre plaisir à développer des relations d’affaires;
• Votre façon de gérer le temps et les priorités;
• La récurrence potentielle des mandats;
• Le rythme qui vous convient.

Elles permettent surtout d’apprendre sans avoir à tout maîtriser dès le premier jour.

Une attention particulière au statut de travailleur autonome

Travailler à son compte pour une organisation ne suffit pas, à lui seul, à établir le statut de travailleur autonome. Au Québec, l’évaluation tient compte de l’ensemble de la relation de travail : l’autonomie dans l’exécution du travail, le contrôle exercé par le client, la possibilité de travailler pour d’autres organisations, la prise de risque d’affaires et l’intégration à l’équipe, entre autres éléments.²

Une personne qui travaille exclusivement pour un seul client, selon son horaire, ses méthodes et ses directives, dans un rôle très semblable à celui d’un employé, peut soulever des questions sur la nature réelle de la relation de travail.

Lorsqu’il y a un doute, mieux vaut obtenir un avis approprié avant de structurer l’entente. Une discussion avec un comptable, un fiscaliste ou un conseiller juridique peut éviter bien des malentendus.

En résumé

La consultation n’est pas uniquement une autre façon de facturer son expertise. C’est une manière différente de construire sa carrière.

Elle peut offrir une grande liberté, des défis variés et une occasion de choisir des mandats alignés avec ses forces. Elle demande aussi de se préparer : clarifier son offre, bâtir son réseau, établir un tarif viable et prévoir les périodes moins prévisibles.

Bien préparé, le travail autonome peut devenir un pont entre deux étapes de carrière ou une voie durable pour mettre son expertise au service des organisations.

Sources

1. Institut de la statistique du Québec, Salariés et travailleurs autonomes — données annuelles au Québec.
2. Agence du revenu du Canada, Déterminer le statut d’emploi : employé ou travailleur indépendant.